把增长变成一张可进退的地图

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增长地图就相当于企业可以穷尽的棋谱,它可以选择在合适的时机,进行路径切换。

  • 作者:王 赛
  • 来源:公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr)

今天我们看到的热门管理词汇,比如数字化转型、企业AI化、颠覆式创新、大爆炸发展等,与其说是问题导向的举措,不如说是一种新态势下的升级手段。正如工具理性总是要让渡于价值理性,手段也必须指向目的才具备意义,那么“增长”,则是上述一切手段的根本目的和决策底牌,成为决定营销和战略成功的一条金线。

绝大多数企业面临增长时,都要设计一条增长线,即基于现有资源和能力,找出一切业务增长点的总和。

案例一:饿了么的“可视化”增长路径

2018年1月,优步(Uber)CEO达拉·科斯罗萨(Dara Khosrowshahi)表示,优步的下一个战略意图是成为世界最大的外卖公司。

为什么会选择这样的增长方向?

近几年优步网约车业务的发展并不是很顺利,外卖业务 Uber Eats却发展迅速。截至2017年底,在米兰、马德里和格勒布诺尔等城市,Uber Eats的营收已经高于优步的打车业务。

达拉给优步提出的增长方向,我们且不去评判对错,我想邀请大家一起思考一个问题,如果你是优步的CEO,你认为这家公司还有哪些增长路径?是不是只有外卖这一条?

无独有偶,类似的事情也出现在中国。我曾被饿了么邀请参与讨论公司的增长课题,饿了么的高管也提出要寻找公司增长的新路径,这跟优步今天面临的问题几乎一模一样。

我们做一个思维实验,用案例模拟的手法来画饿了么的增长地图,想想看,饿了么要做增长,有哪些路径可以实施?

当时有人提出建议,饿了么要实施“定位战略”,通过定位在消费者的心智中找到一个战略领地,再配合大规模的线上线下广告,把市场份额提升起来。也有人说应该深耕渠道,在消费者聚集的地方,模仿当年携程的做法,在终端拓客。还有人建议说要更换品牌代言人,在终端重塑出一个新的饿了么品牌形象,等等。

这些建议都有可行性,但都非常碎片化,企业的增长应该形成一张增长地图。所谓增长地图,就是要穷尽企业所有可以增长的方向,以及设计出这些路径之间的相互逻辑关系。

当企业高层按照增长地图去分解实施方案时,就可以清晰知道在哪个要点上进行投入。而当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势时,或者有竞争对手开始模仿时,企业就可以选择切换到另一条路径。

增长地图就相当于企业可以穷尽的棋谱,它可以选择在合适的时机,进行路径切换。只有这样,所有的增长策略才能“可视化”起来,企业的增长路径才能形成一张正确的“比利牛斯山地图”。

最后,我们构建出这样的一张增长地图(图 1)。

把增长变成一张可进退的地图

在这张增长地图上,左边叫结构化增长,右边叫战略性增长。

结构化增长是什么意思?就是通过很多指标的分拆,能够倒推出这种做法可以带来的增长量。而战略性增长则相当于是采取一个化学变化的方式,换上新武器去拉动增长,战略性增长的结果在先前是不可被量化的,但是一旦决策正确,给企业带来的增长是具备长远意义的。

结构化增长:物理变量

结构化的增长核心可以分解成三项要素,分别是“获取更多用户”“锁定用户”,以及“经营用户价值”,三项之间存在逻辑关系。

有一些企业把增长重点聚焦在“获取更多用户”,在这个锚点下,就要进一步去看到底是通过新的区域市场去获得,还是拓展到新的客群。

以网络外卖O2O市场为例:可以通过后台数据去看用户画像,哪些区域被覆盖,空白市场在什么地方。如果一线市场被覆盖,是否可能下沉市场去获取更多用户?

所以我们看到美团进入外卖O2O市场后,不断把市场下沉,三四线城市用户增长迅速,是因为抓住了这个市场空白点。获取更多用户还有一种策略是找到新的用户,可以通过不同的细分手段来获得。

通过大数据用户画像我们可以看到,饿了么早期的主流用户是在校大学生,这两年开始从大学生转向公司白领。在这种市场情境下,对于新的细分客户群,需要采取的产品、渠道策略肯定不同,而策略的调整能帮助公司获取更多用户。另外,还可以采取新的推广手段,从原来的线下媒体投放转移到利用社交媒体的裂变增长上。

腾讯和众安保险有这样一个合作,用大数据找到在线上买众安保险的用户,并通过用户在线上的社交关系,把产品和服务精准地推送给周边同等偏好的潜在用户。这就是用社交链进行快速裂变,获取更多用户的方法。

结构化增长的另一条路径是深度锁定用户。企业的增长可以获取更多的用户,但是有很多公司一边获取新用户,另一边老用户在不断流失,所以增长中锁定用户尤其重要。如果饿了么选择从这条增长路径出发,就应该去研究到底是哪些要素造成了用户流失,有没有很好的策略去锁定用户,提高用户的转换成本。基于此,饿了么开始实施“超级用户策略”。

锁定用户之外,还有一条增长路径是深挖用户价值。

“顾客终身价值”(Customer Lifetime Value)指的是,每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。如果从这条增长路径出发,饿了么可以把增长策略定在“渗透用户的钱包份额”,比如某个细分客户群一周通过饿了么的平台消费100元,现在我们可以把增长的突破点放在如何将他们的消费从100元提升到150元。

在这条路径下,又可以延伸出很多支撑性的增长路径,比如大数据的精准营销,使得产品更精准地匹配用户的需求;比如把原有的外卖产品进行品类扩张,通过原有的物流配送系统嫁接到更多的服务,从外卖进入到药品、日常生活用品等领域。

后来我们看到,饿了么和美团都布局了这个增长路径。每个增长路径下,其实都会不断细分出更多增长点的选择。

战略性增长:化学变量

战略性增长是什么?

比如说提升品牌对消费者的吸引力,这叫作“认知型”增长,通过广告投入把市场的需求激发出来,或通过改变公司的定位、品牌认知来获得增长。

饿了么2017年调整战略,不再把自己定义成一个外卖O2O公司,而是“30分钟内可以覆盖的到家服务(Make Everything 30min)”,就是改变消费者对品牌的认知来获得增长。

增长还可以做价值链的整合,向上整合和向下整合。如果我们把这些增长要素进行拼合,可以形成一个完整的增长模型,全部指向GMV(网站成交金额)、整体销售额的提升。大家可以看到,当我们把每一条增长路径,以及每一条增长路径下的支撑路径、增长点设计出来后,就形成了企业业务增长线的所有集合,这就是增长地图。

案例二:传统建筑设计公司如何寻找新机会

拥有一张增长地图有什么好处?

首先,并不是所有的增长路径CEO都会去用,但是拥有这张增长地图,企业的整体作战地图会非常完整。

今天,商业环境的高度不确定与竞争的互动化,就意味着你的企业每打出一张牌,竞争对手会迅速回击。企业、竞争对手、客户之间高度互动,这就要求企业家手上的底牌得全景化、互动化,这也是增长地图与战略规划最大的一个区别。以市场战略为核心的增长地图,它更讲究作战有整体逻辑,有竞争互动,有客户价值的增长。

再举一个B2B公司案例。

BIAD(北京市建筑设计院)是中国最大的建筑设计公司之一,我帮它们规划市场层面的增长战略时,设计出两条路径,即结构化增长和创新性增长。依据这个总路径把各个可能的增长点分解出来,并依据各个增长点上的经营数据,结合市场环境进行决策,当时在这张增长地图上,我们重点关注了如下增长决策:

第一,经营与锁定客户

这家建筑设计公司和新中国同龄,长安街上大部分标志性建筑都出自该公司设计师之手,六十多年来积累了大量的政府与央企类客户。

而通过数据分析发现,这些客户与BIAD之间关系并不巩固,长年交易的深度客户并没有有效管理起来,所以我提出要把增长重点从“经营项目”转移到“经营客户”,设立大客户管理中心,对“客户钱包份额”(即BIAD占客户相应采购额的占比)进行渗透。

第二,获取更多的业务机会

“业务机会的获取”这个增长点可以再分解为“区域扩张”和“深度扩张”。通过数据分析我们发现,BIAD作为中国本土顶级建筑设计公司,号称全中国业务布局,但是真正的业务客户还是聚集在北京以及周边三四个省份。

所以增长点可以从北京向全国扩张,在这个增长假设确定的情况下,就可以进一步设计区域市场的进入策略,比如:进入一个新市场时,如何形成潜在客户池,如何把这些潜在客户池中的客户转化成业务交易,并对其客户忠诚度进行管理。

基于此,我帮BIAD设计出一整套区域市场扩张的策略,规划出从新客户吸收到留存管理的一套增长系统。

第三,提高整体拿单成功率

建筑设计公司是典型的B2B公司,B2B营销和B2C不一样,它是组织对组织的解决方案型销售。

根据我们的数据研究发现,绝大多数B2B企业是5%的超级销售人员贡献了公司95%的销售订单。所以如果要增长,还有一条核心的路径,即把5%的超级销售明星的成功基因提取出来,复制到其他95%的业务人员。这也是一种增长思路,即通过基因复制提高拿单的成功率。

另外,还有创新性增长路径

比如BIAD有没有可能通过外部收购获得更多客户?对于建筑公司这类轻资产公司,客户是最大的资产之一,如果有很好的模式吸纳客户,就能形成“杠杆性增长”。它还能学习波士顿HourlyNerd(按需兼职平台)的模式,用平台策略连接更多的设计师与用户。

如何分解是设计增长地图的关键。比如以BIAD“获取更多机会”中的“区域扩张”,可以再往下分解成“国内市场”和“国际市场”。建筑设计行业的发展与中国城市化的发展息息相关,所以如果要找到增长机会就要把焦点放到城市化高速发展的区域。

基于此,我当时给出的一个重要增长建议就是聚焦城市群和新区(图 4)。

把增长变成一张可进退的地图

五步设计增长地图

设计增长地图是构建“好增长”的第一步。“增长地图”给企业管理层带来的益处是,可以全景化地看待市场增长的路径,从中依据外部环境的影响,来选择若干路径实现增长布局,而一旦环境变化或由于竞争对手布局造成原有增长点失效,企业可以迅速切换到新的增长路径,这是一个典型的全景式的、动态式的增长线布局。

当企业的增长地图设计完成之后,未必是所有的增长路径都会去布局,企业可能在若干个周期中去锁定其中一些增长路径,然后依据竞争环境的变化动态选择布局增长点。

最后,我想把设计“增长五线”中“增长线”还原成一个普遍的企业应用逻辑,可以分成五个步骤:

  1. 区分结构化增长和战略性增长,结构化增长容易计量结果,可以称为物理变化,而战略性增长调整的是企业整个结构,不易预估结果,可以称为化学变化;
  2. 在结构化增长以及战略性增长下进行分解,拆出二级增长路径;
  3. 在二级路径下进行第三次甚至是第四次分解,找到可以执行的增长动作;
  4. 穷尽可能的增长路径和增长点后,形成一张可以分解的地图;
  5. 按照市场竞争的情境,跳出每个增长点可以执行的计划和动作,也随着竞争对手的出牌、自己企业的发展阶段,进行切换。

这张图需要企业管理层一起绘制,不是一个人拍脑袋,而是要求群策群力,定期更新。当竞争对手出牌,原有路径所显示出的效应失效时,要转换到其他路径,随着环境、资源,以及技术的变化,在每条路径上找出更多的增长点。

 

作者:王 赛,公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr)

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/_1_0HN8ALnJZTqkf_YjzHw

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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